盘点2014电商十大失败案例

虽然2014年的电商发展趋势很猛烈，做的很成功的电商有很多，但是也不乏失败的，下面为大家盘点下2014年电商的十大失败案例。

1、乐蜂网：“达人效应”转化率低 难逃运转风险

被收购时间：2014年2月

发展概述：乐蜂成立于2008年，由知名电视人李静所创办，是一家明星达人运营、静佳自有品牌及美妆垂直电商为一体的平台。其母公司东方风行分别获得红杉资本A轮投资、中金和宽带基金B轮4000万美金投资。

据中国化妆品电商网监测显示，自2012年起，每年2月底至3月底，乐蜂网举办为期一个月的全网“桃花节”，并逐渐成为化妆品垂直电商中一年一度最大规模的商业活动。

2014年2月，乐蜂网以1.125亿美元出售75%的股份，“卖身”唯品会。

分析师点评：乐蜂网以“明星达人效应”进行宣传推广，短时间内可聚集人气，但购买力转化不高。过分倚重明星达人，偏离电商核心，公司整体战略一 再摇摆，长期运转下来风险很大。而且如果一旦达人效果降低，就会对整个销售产生重大创伤。乐蜂网借代理品牌推广自有品牌的运营模式，是难以维系业务链条扩充的。

2、麦考林：“三位一体”牵制定位不清转型艰难

被收购时间：2014年2月

发展概述：1999年麦网正式上线，麦考林开始涉足电子商务领域。

2008年2月，红杉资本斥资8000万美元收购部分麦考林股份，这是红杉在国内最大的单笔投资。

2010年10月，麦考林赴美上市，成为“中国B2C第一股”，上市初期股价疯涨到18美元，被称为仙股。但2012-1013两年间，麦考林连续巨亏、濒临退市风险。

2014年2月，商圈网以约3900万美元收购麦考林约2.9亿股普通股，占股63.7%。

据了悉，麦考林的业务包括门店、电子商务和DM三部分，而这样多元化的业务发展被指拖累麦考林业绩。尽管近年来麦考林试图通过关闭线下门店、打造线上开放平台等方式进行止损，但在激烈的电商竞争中麦考林仍然不断退色，销售惨淡。

分析师点评：麦考林采用“线上+实体+邮购”三位一体的多渠道分销模式。中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，随着中国电商的急剧发展，这种三条腿战略却相互牵制，受控于资本导致战略不清晰，丧失了核心竞争力，为未来埋下了"转型之困"的种子。业界对麦考林的关注度持续下降，长期巨亏让麦考林压力山大。被收购是麦考林的最佳出路，业绩明显改善。

3、俏物悄语：“洋”模式简单复制遭遇“水土不服”

倒闭时间:2014年3月

发展概述：2008年，国内限时抢购模式兴起，俏物悄语平台应运而生，提供各品牌网络特卖会。

2011年6月，俏物悄语获得经纬创投及今日资本4300万美元投资，一度“风光无限”。

2012年，有媒体曾曝出俏物悄语在资金链上出现困难，并有大幅裁员的现象，但俏物悄语官方发出声明否认该说法。

2014年3月25日，中国电子商务研究中心独家爆料，俏物悄语于24日晚宣布破产清算，CEO蓝石失踪数月，拖欠上百名员工数月工资。8月9日，蓝石首度回应破产原因是仓库遭“内贼”私吞变卖12万件货物，致使公司资金无法周转。

分析师点评：中国电子商务研究中心(100EC.CN)网络零售部助理分析师孙璐倩认为，俏物悄语的商业模式是法国Vente- Privee.com的复制，生搬硬套，未经“本土化”改良遭遇水土不服，加剧了公司的没落。2013年，凡客、当当、京东纷纷涉足“限时特卖”业务，市场竞争加剧，使得俏物悄语生存状况进一步恶化。在追求规模、低价的同时，忽略了企业利润，最后被资本‘绑架’，分崩离析。

4、饭统网：重运营模式错失转型时机遭行业淘汰

被收购时间：2014年4月

发展概述：2003年12月，饭统网上线，成为中国第一家免费提供餐厅预订服务、免费提供餐饮优惠折扣服务的在线餐饮综合服务企业。

据中国餐饮O2O网监测显示，2008年6月，饭统网全资收购广州“天下饭庄”网站，市场扩张;2008年7月，饭统网获得四家海外风险投资企业近3000万元人民币风 投。;2014年4月23日，饭统网倒闭，CEO臧力失联，大部分员工11个月的工资被拖欠。

分析师点评：饭统网的模式比较重，耗费大量人力成本资金。2010年起，“百团大战”格局逐渐形成，带来巨大挑战，饭统网却应对迟缓，在竞争中 失去了先机。饭统网运营战略摇摆不定，错失移动互联网的机遇。资金链断裂，股权转移纷争，拖欠员工薪资，最终导致饭统网在餐饮O2O行业中走向灭亡。

5、腾讯电商：简单粗暴运营难止平台巨损

倒闭时间:2014年5月

发展概述：2005年9月，腾讯电商成立C2C拍拍网成立并对外试运营。2011年12月，腾讯电商成立QQ网购，并于2012年3月份面向全国推广。

2011—2013年9月，腾讯电商不断亏损，其中，2011年QQ网购和拍拍网亏损16200万元，2012年亏损2000万元，2013年9个月亏损7100万元。

2014年3月，QQ网购、拍拍网被京东100%收购，易迅网少数股权被京东收购。5月，腾讯宣布实物电商业务并入京东、O2O业务并入微信事业群，虚拟业务并入企业发展事业群，电影票业务并入社交网络事业群，客服团队并入技术工程 事业群，腾讯电商走向尽头。

2014年7月，京东重塑拍拍，更名“京东拍拍”。同年9月，QQ网购，更名“京东网购”

分析师点评：腾讯电商项目上线伊始在流量、交易量、用户数等方面都高速成长。但随着大量商家涌现，流量来源基本为社交途径，简单模仿淘宝，自身 运营能力跟不上，没有太多第三方服务，运营方式简单粗暴，无法让电商项目良性发展。另外，电商平台监管不力，假货不断，用户投诉无门，免责条款无效等问题 暴露，运营失败。

6、尊享网：货源、流量瓶颈难突破导致“大溃败”

倒闭时间：2014年5月

发展概述：2010年，尊享网成立,并于2011年8月正式上线，提供奢侈品、时尚潮服、美容护肤等产品，服务高端用户。

上线一个月后，尊享网获得软银赛富千万美金投资，成为史上最快拿到软银投资的商户。上线4个月，创下了销售记录，完成了部分同类网站一年的销售额。

2014年5月底，CEO任柯霏发表微博声明：“总经理以及股东身份已全部转出，尊享网也换管理层运营，之后的一切运营状况，本人概不知悉。”随后，尊享网已无法打开。

分析师点评：尊享网始终不能突破货源缺乏瓶颈，得不到品牌授权,也没有合作伙伴的背书，很难获得消费者信任。尊享网不接地气，面向高端用户，而 这类用户的忠诚度有限。另外，为获取流量大量烧钱营销，导致资金链断裂。货源缺乏、假货泛滥、购物体验缺失、价格制约最终没让尊享网挨过“寒冬”。

7、天品网：定位不清资金不足难捱同行打击

被收购时间：2014年6月

发展概述：2012年8月，天品网上线，核心团队主要来自淘宝、盛大、凡客等，定位品牌特卖，并获得蓝驰创投和软银中国千万美元投资。

据中国时尚电商网监测显示，天品网上线后曾遭到唯品会的封杀，供应商被告知不可向天品网供货。唯品会的激烈反应给天品网增加了更多关注的目光，但业内也担心它是否能捱得过上市大佬的打击。

2014年6月，天品网被美丽说并购，并贴出公告，不再提供原有的品牌特卖服务。随后，天品网关闭。

分析师点评：同是时尚电商，天品网比唯品会起步晚4年，在时机上无竞争优势。唯品会创始人是传统商人，而天品网创始人及核心团队主要是互联网出 身，团队缺乏商业意识。另外，天品网虽然是品牌特卖运营模式，但定位仍不清晰。电商林立，天品网资金不足，竞争力薄弱，最终难捱大佬的打击。

8、髙街网：媒体思维经营模式难成“高阶电商”

倒闭时间：2014年6月

发展概述：2011年9月16日高街网上线，定位时尚名品限时特卖，以穿搭指导吸引成熟白领女性用户，打破了电商“血拼”价格的陈规。

上线伊始，已有多家知名VC与其洽谈A轮融资事宜。高街网曾以大手笔收购gaojie.com域名，交易价达6位数。

2014年6月20日，高街网宣布关闭网站，最后“黯然离场”。

分析师点评：高街网定位名品特卖，本小利薄，巨头林立带来压力，成长空间被压缩。2013年6月，唯品会发布独家销售协议，高街网断了粮，濒临 被淘汰的边缘。另外，高街网自我宣传力度缺乏，没有成功造势，甚至在倒闭数十天后，消息才上了各大新闻网站。创始人李云用媒体思维来办电商，注定了高街网 倒闭的命运。

9、梦芭莎：域名复杂不接地气难免运营之困

被收购时间：2014年8月

发展概述：2006年12月，梦芭莎成立，定位于内衣垂直网站，随后迅速扩张女装、箱包、鞋子等领域。

2007年—2013年，梦芭莎共获得四轮国际风险资本投资，融资总金额达“八九千万美金”。

2014年8月，梦芭莎以2000万美元低价被美国衣路集团收购，团队裁员至200人。

分析师点评：梦芭莎面临传统零售企业“触电”压力，还承受蘑菇街、美丽说等新兴服装平台的竞争压力。另外，梦芭莎域名“Moonbasa”，复 杂难记，且与品牌不符，域名上不落地，运营上也就很难。当凡客vancl.com、唯品会vipshop.com域名全新升级后，梦芭莎仍“守旧不前”， 最后不得不走上被收购之路。

10、拉手网：“赔本赚吆喝”追求规模难长足发展

被收购时间：2014年10月

发展概述：2010年3月，拉手网成立，同年4月获得天使投资泰山创投的注资，6月获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资和500万美元的财务借款。2011年4月，拉手网完成第三轮1.11亿美元融资。

2011年10月29日，拉手网赴美启动IPO，估值高达11亿美元。

2014年8月，拉手网再次获投。2014年10月，三胞集团正式入主拉手网。

分析师点评：2011年冲击IPO失败后，拉手网元气大伤，慢慢跌出了团购网站第一梯队，市场份额锐减。虽然在2012年“千团大战”中存活下来，但在极速融资后，拉手网规模至上的经营思路背后是之前的组织架构和管理机制不能满足迅速扩张的人力资源，疯狂烧钱，一度陷入内耗之中，“赔本赚吆喝”终究不利于拉手网长足发展。

虽说这是电商的兴旺时代，但是也要有好的策略才行，否则，失败也会变成常见的事。